将质量控制简单化

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若说20世纪80年代美国市场上的欧美企业因为日本产品的侵入而学到什么，首推质量管理的倡导。日本企业对质量的重视程度真是到了令人咂舌的地步，他们对产品总是精雕细琢，我们则是胡乱拼凑。不过，为了应对日本产品咄咄逼人的态势，现在也开始努力追求质量。最近，在鲍尔公司每年的汽车“初始质量”（即购买后头三个月的汽车质量）调查中显示，日本、美国和欧洲产汽车的质量差距已经缩小到几乎无分轩轾的地步。但是，长期的质量调查资料则显示，日本、美国、欧洲产汽车的质量差距依然存在，因此，显然有些质量问题被掩盖了。其实在顾客发现质量问题之前，厂商检测到并加以排除，是相当容易的事，但所谓的“质量”往往只是暂时的质量。
我看过许多未公开的汽车公司内部质量调查资料，包括鲍尔公司所收集的资料，其结果令人震惊，以初始质量来看，各车商制造的汽车几乎没什么差异，但是，使用三年后，质量差距就开始拉大，五年后，差距更加显著。《消费者报告》在其2003年度的报告中摘要汽车耐用情况的调查结果，毫无意外地，使用三年的汽车耐用性前三名是“讴歌”、丰田、“雷克萨斯”；丰田与“雷克萨斯”平均每百辆车只有25辆出问题，而美国与欧洲车排名则垫底，平均每百辆车中有50～70辆出问题，是丰田与“雷克萨斯”的两三倍。为何质量差距依然持续存在呢？

很不幸，在许多公司，内建质检的精髓在官僚体制与技术细节中丧失了，例如要求各种细节标准作业程序的产业质量标准ISO 9000尽管立意良善，许多公司却以为只要它们汇整出详尽的规则手册，操作人员就会遵守这些规则。质量企划部门总喜欢用最进步的统计分析方法对成堆的资料进行分析；许多六西格玛黑带高手会习惯性地以复杂的技术方法处理重大的质量问题在丰田公司，他们用简单方法处理，极少使用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列四项主要工具：
1亲自到现场查看
2分析情况
3使用单件流和安灯以使问题浮现
4问五次“为什么”

任何时候，当你发现问题时，问五次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并找出解决对策。这是一个非常好的团队工具，使团队把重心放在解决问题上，而不是一味地讨论是哪些人的责任，因为这种咎责只不过是另一种形式的浪费。
丰田公司乔治城厂制造部门的副总裁唐·杰克逊在进入丰田公司之前是一家美国汽车供应商的质量管理经理，他非常注重细节，并极力倡导他协助撰写的质量手册。但是，在丰田公司，杰克逊学到了简单化的效力，他说：“在进入丰田公司以前，我制定了许多人们难以遵守的政策与程序，它们注定会失败。”现在，他仍然参与对供应商的一些质量稽核工作，不过，如今他采用的方法与理念全然不同于他加入丰田之前相对官僚化的心态。杰克逊表示：
你可以撰写涵盖作业员、设备维修与质量稽核的复杂程序，理论上，也许可以使流程作业顺畅。不过，我的理念是支援实际操作流程的团队成员，我希望他们知道所有事，因为他们是生产产品的人，因此，那些团队成员必须知道机器设备已经依照排定的时间进行过维修了，且有可视化的控制制度在监测以维持其良好状况。每个小时进行质量检查……因此，那些团队成员应该知道每个小时确实已经进行质量检查了，因此质量是没有问题的，否则，生产线会停止。最后，他们也必须知道工作要求是什么，知道有一些机制帮助他们做好内建质检的工作，因此，他们是在能完全掌控的状况下。我希望团队成员知道他们已经拥有正确制造产品所需具备的一切条件与东西：人、材料、方法与机器。

这样的质量控制方法显然不同于依照详细操作程序手册、分析一些统计资料、检查是否遵守程序的传统方式，杰克逊是从实际控管流程的作业员角度来看待质量工作，也就是从现场实际情况来看待质量控制（现地现物）。

卓尔游侠

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说的好，谢谢分享！

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