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质量大师戴明、朱兰和克劳士比思想及特点对比

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发表于 2016-7-30 18:10:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
质量大师戴明朱兰克劳士比三人,并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想,可以发现,他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想,都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。

质量大师戴明、朱兰和克劳士比思想及特点对比

质量大师戴明、朱兰和克劳士比思想及特点对比

不可否认,戴明朱兰克劳士比三位大师质量管理思想有着惊人的相似,主要表现为以下方面:

第一,在对质量内涵的理解上,三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准,更重要的是顾客的需要。戴明认为,真正的质量是立足于用户需要,追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求,而这个要求就是用户的需求。

第二,三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为,高质量必然导致高成本,他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本,反而会降低成本,提高生产能力。

第三,三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是,戴明侧重在组织中建立系统改善;克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现;朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义,他认为质量的人事方面是关键。

第四,三人都认为主要的质量问题是源自系统,而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说,福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问,却被戴明拒绝。被拒绝的原因是:戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的,所以他有一个规矩,非总裁来请决不出山朱兰的 80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动,高层领导负有不可推卸的责任。

第五,三人都提出质量改进是一个持续过程,不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为,解决当下问题并不是改善,充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程,就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。

第六,三人都强调质量改进应该打破部门隔阂,在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则,都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

第七,三人都强调质量改进过程中“人”的重要性,都反对见物不见人的传统质量观。

然而,三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同,因此,他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印,使质量管理理论异彩纷呈。

戴明坚信,应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会,他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为,戴明在统计方面很杰出,但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道:“坦率地说,戴明好像在工业生产中的经验不足,并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作(包括人力操作)的实体来看待。”

戴明过于重视统计的倾向,也受到了朱兰的批评。

朱兰认为统计的确是必不可少的,但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中,朱兰这样描述戴明:“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时,戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长,这是他专长中最好的一个,但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。

朱兰的方法与戴明的方法相比,少了几分机械性,对人际关系的强调更重一些,这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折,使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘,说:“在我的职业生涯中,遇到了无数的人际关系问题,不仅仅是自己的,而且是普遍存在于其他人之间,存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而,朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中,他以人际关系扩展了质量的内涵,将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。

朱兰与戴明观点还有截然相反的地方,比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”,鼓励员工在企业中放开手脚和思路,减除员工的思想负担。对此,朱兰极为反对,这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许,在朱兰眼里,适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说,在这个问题上,戴明和朱兰各偏向了一个极端。

克劳士比注重用超前的思想指导行为实践,强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况,这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量,从整体的需要和行动的目的出发,提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比,克劳士比更像一个智者。

总的来说,戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题,并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施,他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。

正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采,他们之间的争论也从未间断。

身为“理论学派”代表的戴明,固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的,而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道,戴明把数学和统计学的意义赋予了质量,朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘,但他们的思想充其量只是“数量哲学”,而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。

不管有多少争论,这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想,都为质量管理的发展作出了巨大贡献。

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 楼主| 发表于 2016-7-30 18:10:31 | 显示全部楼层
戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁,也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能,我们为什么不能?”(If Japan Can…Why Can't We?)之后,他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。

戴明的学说简洁易明,其主要观点“十四要点”(Deming's 14 Points)成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。以下就是其主要内容:

1、创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。

2、采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕]疵的产品和松散的服务。

3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。

4、废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6、建立现代的岗位培训方法
培训必须是计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7、建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。

8、驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。

9、打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。

10、取消对员工发也计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这们一个目标:永不间歇地改进。

11、取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。

12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。

13、建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
“十四要点”的核心是:目标不变、持续改善和知识渊博。
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 楼主| 发表于 2016-7-30 18:10:48 | 显示全部楼层
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”,致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动,创造了其独有的词汇,其中“零缺陷”,“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。

1979年他辞去ITT(国际电报电话公司)副总裁,而创立了PPC(克劳士比协会)及质量学院,并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。

质量管理四项基本原则

基本原则一:质量的定义
质量的定义就是符合要求,而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求,则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求,就会产生不符合要求的结果。

基本原则二:质量系统
产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来,而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确地完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

基本原则三:工作标准
工作标准必须是零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”(Close enough is good enough)。“差不多就好”是说,我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺(A Personal Commitment)。

基本原则四:质量的衡量
质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的,而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值,我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量,能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
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 楼主| 发表于 2016-7-30 18:11:20 | 显示全部楼层
朱兰(Joseph H.Juran)博士是世界著名的质量管理专家,他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。

他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》(Management Breakthrough)及《质量计划》(Quality Planning)二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》(Quality Control Handbook)被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量(TQM)的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班,培训的经理和专家约2万人。1982年初,他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。

质量三元论

1) 质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序,质量计划是必要的。

2) 质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

3) 质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
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