工厂的一些事儿~
客户发了一份质量要求给项目质量，项目质量邮件转发给过程质量，并要求他召集会议，将要求写到CP中去。过程质量召集了会议，并针对一些工厂实际情况给出的建议，比如说无法100%执行改为抽检。比如说一些项目只在产品设计验证在进行量产后抽检进行。
然后过程质量把邮件发给的项目质量。项目质量直接把邮件转发给客户。
差不多一两个月过去了，过程质量也没有收到项目质量的反馈。
然后今天客户跟项目质量要报告的类似于出货报告。因为已经发了很多货了嘛
但是其中的一些内容并没有100%执行，所以没有数据。这时候项目质量着急了，开始召开会议了。
我觉得这个时候可能项目质量和过程质量要开始互相甩锅了。
大家有没有什么看法？不管是从项目的角度还是从过程的角度{:1_101:}
以附件解釋 客户发了一份质量要求给项目质量，项目质量邮件转发给过程质量，并....pdf 两个都是饭桶
一个和客户沟通有问题
一个和内部沟通有问题
所以别人看不起质量是有原因的 学习了 学习了 kamire 发表于 2025-6-24 00:32
两个都是饭桶
一个和客户沟通有问题
一个和内部沟通有问题
从工作流程来说，就没有跟客户沟通好， 一个邮件里有很多内容，大家不一定都看。需要把关键内容拿出来强调。
双方都有责任，各打50大板，以后要改变工作方式，对其信息 “项目质量和过程质量要开始互相甩锅了”，个人觉得过程质量没有什么问题，该讨论评审确认的，也有结果和建议，最后邮件方式反馈给项目质量。
问题更多在“项目质量”：他们几乎相当于一个文员的角色，只是转发邮件。①没有参与到这个客户要求的评审确认，我要是客户问为什么不能100%……项目质量大概率回答不出来的。②没有跟踪确认，要得到客户的直接反馈，他可能会解释发邮件了（万一软件或者网络问题，没发出去或者被拦截了），造成公司的损失。看下贵司的“8.2产品和服务的要求”有关文件是如果规定的，如果没有明确的规定，要修改成可执行的，可监督的。 目前的工作也是类似项目质量，很多标准问题其实想发给公司美国总部质量经理沟通的，
但项目组领导不让发，担忧美国总部质量经理不接受，影响项目进度。
但是他们项目组领导也不跟美国PM反馈，担忧美国PM觉得他能力不行，
然后问题内部吸收，终端有客诉再说。
有几次我极力反对几批批量不良不放行，他们迫于和美国PM申请特采，
虽然处理了，但人也得罪了，KPI捏在他手里，
从此就开始佛系，项目领导说怎么做就怎么做，保留必要的记录，别客诉以后背后捅刀子就行。:L
先和客户沟通好。内部再进行传达好。质量系统方面还是有待提高。