体系审核到底应该谁来做

lfj114

看起来还是看公司的文化，按过程方法，过程拥有者应该对过程负责，他应该是体系审核对接的第一责任人

JXPSCD1

选 B

599161611

看了所有的回复，其中两条回复是最靠谱的；
1、体系审核应是公司管代牵头，若没有管代则由体系工程师牵头，公司总经理领导、组织、协调各职能部门配合以及包括组织内审员在内的共同努力的结果。
2、不需要问，早些年刚出来的时候作为陪审人员，SGS的审核组长现场明确表示，喊XXX部门的一把手到会议室 澄清每一份记录是怎么产生留痕的，体系人员协助搜集资料提高整个审核过程的效率 可以通融，但没权力代表过程负责人回答问题。没眼力见的直接开骂。
这两条是最正确的回复；实际现在好多中小企业、公司都是体系一人包所有（这也是大多数中小企业的做法）包括老板、各级经理也就是所谓的过程拥有者都是这个思想；一致就认为审核就是体系工程师的事情，内心深处就觉得跟你自己完全没关系；甚至于连生产一线的作业SOP、生产记录表单都给人家体系做 完了做好了给到各部门去用，稍微有点难度或者对他们不利的因素反过来还要在挑一堆毛病出来；说你这个做的太复杂了，你这个我做不到；你做的这个没有意义.......这种的我审核期间遇到的太多了呵呵。有时候看到真的有点搞笑；但这绝对不代表这是正确的；也是没进过没见过啥正儿八经的合规类企业。 作为曾经9001的资深审核员和IATF16949的审核员，也曾审核过上百家企业（好的、坏的都有 ）以及个人经验站在这个角度上说一下这个问题；上面第一条吧友的回复说出了公司体系管理正确的核心要素；第二条回复吧友说出了审核过程中的直接关键因素。说的才是对的，首先我们说审核分为哪些：体系审核、过程审核、产品审核、特殊过程审核；那么到底体系的职责是什么？通俗点 简单点讲其实就简单几个方面：1、组织没有体系的情况下，跟人力资源部共同搭建公司体系运行框架；2、确定企业的运行过程识别过程，输出总纲  体系管理手册 （质量的就是质量手册）；3、明确各个过程的（也就是各部门）职责、权限；分配各个过程所输出的对应文件  4、、监督并评价体系运行充分性、有效性和适宜性；5、联络上级领导 管代及最高管理者实施管理评审（不是什么日常的会议）5、选定并联系认证机构实施认证持证；6、定期实施内部审核监视和验证体系运行情况； 体系（如果职能在总经办 也有直接划归老板管理的 直接就是体系管理部）就这点职责说白了一般已经建立了体系的组织，体系的主要职责就是监督检查；各部门扯皮的时候明确工作职责梳理流程节点，能顺利完成工作流程并正确推进。 再说的简单一点，组织除了 手册、内审、管审、帮最高管理者输出经营计划等这些文件，实际他只需要输出各个过程的文件清单给到各个过程的过程拥有者，各个过程的过程拥有者需要自己去写自己过程的文件（因为你负责这个过程你自己的过程怎么管理的、怎么运行的你才是最清楚明白的）这才是正确的；只不过现在好多组织和企业的过程拥有者，完全没有能力去做这件事；所以基本上都是体系完成一级、二级文件，然后下发叫过程拥有者执行；但是实际啥情况你们组织内的你们都很清楚实际情况是啥。作为过程的拥有者连自己管理的过程都不清楚这是可悲可笑的事情；就这种的见得太多太多了。现在好多组织和企业都是（体系在品质部 只是单纯的做质量体系）组织也只关注 9001和16949 质量体系 缩小了体系管理的范围，但除了质量体系以外其它的呢大家都知道是怎么回事压根就没实打实的去做（14001、45001、SA8000、信息安全、反恐）等等。但在正规的企业人家就是实打实认真的在做这件事情的；首先思想上得分清楚。接着说审核；外部三方机构审核一定是体系主导和牵头的；所做的工作是提前联系机构、老师；获取审核信息；内部安排好审核流程；通知各个老板、管代、各部门（过程）的拥有者也就是各部门负责人参加首末次会议；安排好各个过程的陪审人员（各个过程拥有者或指定人员）；应审。上面我说第二条吧友回复的为啥是正确的，曾经我被审核老师审核的时候遇到的是同样的情况，因为每次审核都是体系人员在直面审核一个人应对，其它部门各个过程拥有者是只要听到审核有多远跑多远叫都叫不来那种（现在好多企业都是这种情况）。后面老师就发飙了；叫了管代和总裁要当场结束审核直接很严厉的跟总裁说你们体系是万能啊，所有过程他一个人负责是吗，那他不应该只是体系啊应该是运营总经理啊；你们各个过程的负责人都哪里去了；把总裁跟管代说的一言不发。后来，直接就结束了审核。再后来就是为期1个月的内部大整顿开会总裁会上也是把所有人都骂的狗血喷头 然后就开始正规搞，后面来审核就体系分配完以后各个部门自己应对审核；体系在旁边协助 也是各部门过程拥有者回答不上来的时候我在旁边助力，但也会被老师怼，老师直接说你不要说话我没有审核你。那时候认证老师很认真也很严厉确实是帮企业做提升和改进的；公司从那时候开始正式转变思维方式都开始正视体系，后来体系越来越多客户和业务也随之越来多；公司内部流程也越来越顺；公司搭建了OA、MES、体系管理系统；三个系统串在一起真的很轻松。
在说说客户审核谁负责，还是同样的道理（看体系岗位划分）如果在总经办或者单独的体系管理部且组织只关注质量且只审核生产过程也就是常说的QPA或者VDA6.3；如果组织正常配置有品质经理和PQE；由销售通知内部客户审核信息、要求（QSA、QPA）  若是QPA那就应该是质量经理和PQE负责牵头和主导；如果是有QSA销售还要通知体系（总经办职能）；当然如果是体系在品质部，那就由体系（品质部门）牵头，同样的通知各个部门的过程老板；客户现场审核各自去应审。全程陪同记录问题；确定责任部门跟进客户问题。  内审：体系主导和策划 （体系审核、过程审核、产品审核）  制定内审计划分配内审员、管理并评价内审员。   其次；组织的体系到底在组织内属于一个什么的地位，其实在标准内已经说的很明确了；不知道还有人记得没“组织建立质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”；啥叫战略性决策啊 这是有很高的高度的；那么对于策划、建立、管理的这个人或者部门（体系），说的直白点应该是在组织内有高地位的（实际情况是体系现在在很多企业内充当着 杂工、烂摊子收拾者、全能工、背锅侠）；实际关键在于，企业能不能把它真正当作战略来执行，而不是仅仅当成一个“拿证”的项目来应付。再次，标准也明确“ 领导作用和承诺”（现在实际有几个企业真的做到了）很少；总之根据组织不同情况去看，但要清楚体系就跟安全一样不是一个人或一个部门的事情，面对审核应审必须是各个部门自己去应审。也见过有些企业的客户（采购、SQE、研发、工程）去审供应商（先明确清楚你是去体系审核还是做过程审核；一般组织或者企业供应商审核是看生产过程），这里不得不说有些客户也是有这种思想去审核供应商不是找体系、就找品质；全程品质或者体系应对，这本来就是不对的；说白了也是没有搞清楚体系的逻辑主体是什么，你同样应该找的是供应商对应的过程拥有者来回答你的问题来应审这样才能看出来到底供应商做的怎么样。我去客户（企业）做认证审核和客户邀请我去替客户验厂（供应商）审核除了体系模块的我会单独找体系，其它模块和过程我就找你各自的过程拥有者来应审。如果是过程审核QPA 那么品质、生产、仓库，是谁管理的那就叫谁来。

blck

体系是全体的事情，谁牵头而已

chinape

flyerchang

599161611 发表于 2026-7-15 18:00
看了所有的回复，其中两条回复是最靠谱的；
1、体系审核应是公司管代牵头，若没有管代则由体系工程师牵头， ...

谢谢分享

品质的王

lfj114

599161611 发表于 2026-7-15 18:00
看了所有的回复，其中两条回复是最靠谱的；
1、体系审核应是公司管代牵头，若没有管代则由体系工程师牵头， ...

认同，体系不是一个人的事，之所以是体系是一个面，一个框架，一个系统，不然就不能叫体系

6Σ

某些体系选A，某些体系选B

年华

yxp8012 发表于 2026-7-14 08:10
没有管代没有体系工程师怎么办呢？

让你老板来