浅谈体系管理人员的困惑（转发）

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近期在论坛上经常看到一些质量体系管理人员的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，只要花钱即可。老板不重视、不理解体系管理等等……

不可否认，当今的社会上，是存在这种问题，而且很严重。这是让我们体系管理者困惑的外在原因，但是这个因素不能成为体系管理人的借口及推脱之词。

而事实情况如何呢？

首先，作为第三方认证机构，出于对利益的追求，而淡化了自己职责，这是很失职甚至是非常不道德的一种行为。这里我能理解他们的难处，如果国家认监委能加大监督力度，严格审查制度，那是应该能缓解这种情况的发生的。这个涉及到国家方面，我不想多说。

其次，很多体系管理者都抱怨老板的不支持。这个我其实也能理解，老板要均衡考虑公司发展的进度，所以很多时候老板考虑的是要与企业匹配的体系，所以有的时候体系人的要求，老板是会拒绝的。而实际上，我接触过很多民营企业的老板，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。

为什么会出现一边是体系管理人员觉得做体系工作没意思，而另一方面，老板却又在抱怨没有好的体系管理人才呢？

答案其实很简单：我们现在很多在企业里面的做体系的人员脱离了所在企业的实际！

我曾经在一家小企业看到一位体系工程师，他的体系文件做的很漂亮，可是那份几乎完美的体系文件，对于那家小企业几乎是一文不值。他自己也觉得很委屈，自己辛辛苦苦做出来的，无法推行下去，于是他牵怪于老板的不推行，自己的努力只是用来应付外面的审核而已。而他的老板也对我说：为什么他花高薪却找不到一个好的体系工程师？

现在很多体系工程师掉入了一个怪圈，总想把自己的体系文件做的很漂亮，很完美。也不去管企业现阶段能不能做的到，文件出来了，都希望各个部门按照体系的要求去执行，这种脱离了企业现状的要求和标准又怎么能有生命力？于是乎，大家热火朝天地忙活一场，最后的结果是推行夭折，然后各个部门觉得体系推行太困难了，产生抵触情绪，最终结果就是体系成了企业的一层皮。

而有些老板却认为这是体系人员的无能，无法推行下去，或者认为是推行力度不够，要加强推行力度，于是，一连串的恶性循环……

那么，如何能摆脱这个怪圈呢？

第一、深入了解这个企业，了解这个企业的实际情况。刚到一个企业的时候，你所看到的都是企业的表面现象。对企业的人的情况都不了解，所以要涉入到基层，进行全面的调查和沟通。千万不要闭门造车，凭着你走马观花的去了解是不能深入的。必要的时候要自己在基层亲自动手，融入到这个企业。

第二、细化自己的所得到的资料，进行分类整理，找出你觉得最重要的、也是老板认为最需要解决的问题。拿出整改方案，不要贪多，要有选择、有重点。与对应的部门进行沟通，耐心地听取他们的意见和困难，千万不能有：我是做体系的，我是老大的想法。

第三、务实地制定出符合企业现况的体系文件。尽量不要借鉴别的企业的体系文件。现在网上的各种质量管理文件满天飞，其实除了一个格式对你有用外，其内容对你毫无帮助，甚至会影响你的思路。所以一份中小企业的企业的体系文件其实是很难看的。比起那些大公司的体系文件，它唯一可取的地方就是符合这个企业的现实。而这个却是体系文件最关键的。

第四、在推行过程中，对于中小企业，千万不能全面开花，要有选择的推行。比如说：在质量部门，你可以先从7.6条款开始。而不是将8.2、8.3、8.4同时开始推行。

第五、及时地参与到你推行的体系中去，及时地去检查，及时地去调整。真正地去做好PDCA。

其实，一个好的体系工程师的工作量是很大的，需要你辛苦地付出。你需要一个部门一个部门地去沟通、去调查、听取意见、了解他们的瓶颈。帮他们制定合理的程序和规范。但是当你能理顺一到两个部门的流程，他们的工作开始顺畅后，相信你的能力已经有了很大的提高，你也就能向更高的岗位和薪资挑战了。

最后祝愿我们现在的体系工程师们都能向更高的层次迈进，相信你们，年薪六位数不是问题，甚至七位数都是有可能的。

netgear120

楼主的思考让我很受启发，我个人觉得体系人员目前在企业中的位置也是有点尴尬，体系本来就是个理论性和逻辑性很强的东西，且在体系的建立和运行过程中，存在着大量需要全公司上下通力配合才能完成的工作。据我给人多年的观察和反思，有以下几个问题亟待解决：1.公司的部门职责和岗位职责是否明确（这个关系到流程制定中，由谁或哪个部门来发起，谁或哪个部门来收尾的问题；2.体系人员要不要有技术知识作为基础，就我个人而言，我觉得还是适当知道一些比较好；3.为什么体系推行阻力重重，老板的耐心会随着时间的推移而消磨殆尽，我个人觉得和现在体系人员的培养模式有关，千篇一律的培训和考试，重点考察的是体系知识的掌握程度和如何运用，恰恰漏掉了如何在实际工作中如何打造与企业自身相匹配的体系运行方式，说白了就是该合并和合并，该删减的删减，量体裁衣。最后想说一句题外话，在从事体系这个行业，无论什么样的证书在手，仅代表是经过了流水线一样的标准化培训，但是在实际工作中，如何能灵活运用还有段想当长的探索之路要走。以上仅代表个人观点，欢迎各位共同探讨。

崔伟品质

我觉得有一句话可以总体概括这个问题：企业逻辑永远小于社会逻辑，企业文化永远植根于社会文化。企业不是一方净土，老板也自始至终在人间烟火中生存。有些东西需要时代的驱动。管理本质上是反人性的，体系管理也摆脱不了这个宿命。讲到底还是文化的问题，文化建设跟不上，人人都是屎里觅道，蛇行其间，没有氛围和土壤，事情是做不好的，理论先行并不能解决迫切的实际问题。从最基本的做起，人人都被重视，大厦才能慢慢垒起来。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。一切都会好起来的，该来的终究会来。

LWW

jeason0964

企业老板，主要还是以盈利为目的，如果运行体系，能看到效率提高，创造出更大利润，才会有动机，所谓的无利不起早嘛！

kakalee

楼主这篇有道理。

bobby.yang

说的在理，从无到有老板也得支持推动~

haisenor

看了楼主的思考，我觉得很有道理。体系怎样去做，是很多体系人在思考的问题，很多人都在抱怨领导不重视，同事不支持，大部分人都有这个困惑。体系工程师如果只局限在写写流程和文件上，这些文件还是参考一些模版转化的话，在企业不会受欢迎，没有结合企业实际去做，体系工程师要懂产品和流程，结合企业实际存在的问题，理顺企业的流程，为业务服务，这应该是要做的，好的体系工程师应该叫流程工程师，优化流程，控制关键点，减少风险。说起来容易，做起来难，需要很多部门的沟通和支持，工作才能有效开展。打铁还需自身硬，提高自己的知识和能力，相信体系管理工作会有突破。

YHZ

seed

从实际出来，运用理论制定适合公司现阶段的体系~