质量感悟 | SQE要不要分前后期

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我在一家新创汽配公司做事，是一家集团公司下的子公司，刚由项目部孵化为公司，所以很多事项都要建立，其中之一就是建设供应商管理部门，这其中争议最大的就是SQE要不要分前后期。

  

部分理由很充分：

●  现在项目少，SQE只有三名，没必要分前后期。

●  SQE分前后期后会出现信息断层，后期SQE不知项目阶段的产品问题，前期SQE却会为了项目顺利移交而隐藏产品潜在不合格信息，而这些潜在不合格问题点在后期的批量阶段会不断爆出。

   

鉴于以上两点，公司高层及绝大多数人都赞同SQE前后期都由同一个人统一管起来，觉得这样就不会扯皮了，不会再出现后期SQE抱怨这是前期SQE遗留的问题，而前期SQE却说这是后期新发的问题，在项目阶段是没有的之类扯皮的事情了。   

但事情实际是真的是这样么？SQE到底该不该分前后期？

     

我想知道大家对SQE的职责是什么并不了解，千万别觉得这是个可笑的问题，我面试过太多的SQE，他们对于SQE职责的了解仅局限于和供应商发发8D报告，追讨下改进措施这类的不在少数，甚至有的我只能理解为挂着SQE头衔的高级IQC。

   在这样的情况下，我有必要重新再阐述下SQE的职责，它的职责主要有三大块：

    ● 供应商开发和质量提升

    ● 供应商项目开发保障

    ● 供应商绩效监督及日常管理

   

知道了上面三大块职责，我们就可以立马定位自己在哪一模块。在大的企业会对这三个职责细化并分在不同的部门，这也是该将SQE放在采购部还是质量部的主要分歧点，这个在以后我会单独详述。

   

针对上述三大职责模块，我就工作内容、工作能力、岗位性质和薪资四个方面做了比较：

职责	工作内容	工作能力	岗位性质	薪资
供应商开发和质量提升	供应商寻源、准入、供应商质量提升和帮扶计划的开展	按战略或项目计划开展，懂技术，大局观强	技术、管理型SQE	20K+
供应商项目开发保障	保障供应商项目阶段零件的质量和开发节点，并作为主要窗口协调内部涉及部门	按项目计划开展，协调能力强	项目型SQE	10K~30K
供应商绩效监督及日常管理	日常供应商绩效管理，不合格零件处理，年度审核	突发性多，事不等人，执行性强	执行型SQE	6K~12K

从表格中可以看出，不管是工作内容的差异还是工作能力的要求，都是天差地别，而直接体现就是薪资。很多小公司是一个SQE做三个职责，一天到晚很忙，茫茫然什么事都做不好，自己累，绩效还不好。

我见过较夸张的一个SQE，在供应商处进行潜在审核的时候电话不停，都是家里出现质量问题需要紧急处理，他就给不合格零件的供应商通电话，指挥这个，要求那个，连问题零件都没亲眼确认过（实际也没法确认），瞅着威风凛凛，实则拍脑袋决定，甚至弄到最后连潜在审核的时间都没了，这样的供应商准入不是又为后期留下了地雷？像此类天天忙到吐血，事情反而越来越多的SQE比比皆是。

所以SQE由一人来统管前后期并非是不好，而是不能。

一、后期的SQE活较急，出了问题后往往48小时内就要制定出临时措施，这期间涉及到问题的确认、供应商的沟通、内部计划的协调等，这个让长期在外出差的前期SQE是很难办到的。

二、前期SQE技术能力和战略眼光的要求要高于后期SQE,换句不恰当的话来讲，前期SQE可以做后期SQE的活，而后期SQE干不了前期SQE的工作。

      

基于以上原因，我努力改变了公司高层的决定，将SQE分成了前后期，我也希望仍在做SQE的同仁们也能自我定位，不要在繁忙的工作中，忘记了SQE的核心职责。

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golfgti

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schqing

从体系的角度来看，管理职责的划分的恰当与否与现阶段企业所处的管理水平、企业规模、企业战略有关。如果企业较小，业务简单，就没有必要细分。如果企业规模比较大，涉及的业务比较复杂，当前也没有较为成熟的供应商，需要自己去辅导和开发供应商，那就非常有必要分开设置岗位了。

chg1555

小公司，有多少项目工作量来支撑前期SQE独立分开？
大公司有前后SQE分开--上汽通用，也有前后不分的--上汽大众。
前后分开的模式，运行n多年，又有新的模式在运行...
鞋，尺码、1.5、2、2.5，款式等等，只有自己穿了美观、舒适，才能发挥鞋的功能与价值。

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