大家认为公司推行体系管理的困难在哪里？

zhuxiao331

大家也聊一聊应该怎么去改变现状。

wuhaozjm

等暴富呢

果断全选【狗头】

小妍妍

llm1225

质量7大原则的第一项，领导作用！

zhao2827

llm1225 发表于 2025-5-30 13:00
质量7大原则的第一项，领导作用！

flyerchang

其实，体系对大多数中小企业来说，是奢侈品

jia09

kylin7903

我们公司有领导说，办个证多少钱？

の笑苍天の

brett

肯定领导背锅的多

lemonkey

zuojing3211

我们集团公司，旗下有几家企业，其中一家企业还是作为行业细分专业领域的不错的汽配配套厂家。本人负责集团公司的体系工作，经过一年多的管理体系运行实践，作了很多变革调整，但体系工作离实际落地的目标还很远。
本年度集团公司内审，想让总经理（股东、老板）强调一下体系工作的重要性，结果他在会议上对公司中高层说，公司可以随便找几个体系工程师应对通过认证外审与客户审核，XXX（说的是我）这个岗位可以不设，之所以花了大价钱请了他是给你们培训、让你们提升能力与管理水平的，你们要知道公司的的用意与苦心。言下之意是：公司之所以请专业的体系工作人员，是公司为了你们好，没有这些专业体系工作人员，公司照样能赚钱，也能维持正常运转。表面上强调体系工作的重要性，其实潜意识里还是认为体系是非必要的，是锦上添花。用一句歇后语说：体系就是“大年三十打了个兔子，有它过年，没它也过年”。
体系之所以不能有效落地，除了以前体系文件照搬咨询模板，脱离公司实际业务流程，制度流程设计过于复杂或简单，不符合公司实际管理现状与管理需求外，主要还存在以下现实性问题：
1.新旧企业文化观念理念的阻力与冲突
1）公司传统的管理习惯（企业文化）根深蒂固，传统经验主义文化与管理体系标准化管理理念冲突，大多数管理层认为管理体系的标准是多余的、新增加的工作（比如经常以体系标准太理想化、实际行不通、做不到、没必要、太繁琐、以前一直那么做没问题等为借口），没有真正意识到管理体系标准就是管理的标准与工作的标准，管理体系落地运行是维持公司运转最基础的管理要求，没有意识到管理体系有效运行是公司管理规范化水平提升的根本。
2）公司安于现状，缺乏持续改进的文化氛围，其企业文化是“唯上文化”，而不是“规则文化”，凡是老板或总经理说的、安排的，大家都能积极主动的去做，而规则规定的，包括公司管理层之间的配合，是择机而做、不得不做、想做就做，不想做就不做。
2.公司高层重视不足
公司高层对管理体系的价值认知模糊，没有真正理解七项质量管理原则的“领导作用”的关键意义所在，未能真正领会管理体系标准在“领导作用”章节中明确提出的“最高管理者对体系的有效性负责”这一核心要求。公司管理层从骨子里根本没有把管理体系作为其规范经营管理的有效工具，只在意证书作为公司对外经营活动的资质和敲门砖，只关注管理体系认证证书的获取与保持，或者是迫于外部客户、市场的压力与越来越严格的法律法律要求不得不做，公司也就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，体系管理仅仅作为通过客户审核与体系证书维持而装点门面，管理规范化因而也就成了空谈。
3.规范化意识淡薄，全员参与不足
“全员参与”是七项管理原则中的非常重要的核心原则，它强调了每位员工对管理体系推行与落地所承担的责任，强调了每位员工对产品和工作质量所承担的责任。但公司各级工作人员对于管理体系标准认知不足，误以为是形式主义，参与度低。甚至公司有的员工认为推行管理体系会给公司的经营活动带来麻烦，认为体系是“额外负担”，增加了工作复杂度，打破了原有习惯，还是自矜于以原有的陈旧的个人作风随心所欲的工作。更可怕的是，公司管理层漠视体系的态度隐含在他们的谈话、行动和管理制度规定中。这种态度又潜移默化影响到了公司的所有员工，上至管理者，下至普通员工，形成公司不健康的管理意识，意识又影响到员工的工作质量，进而汇集成公司的工作质量，直接体现在产品和服务实现过程的质量中，实际的公司运行管理还是“土八路”式的，最终导致产品和服务的质量结果也会经常出现问题。
3.从执行层面上讲，各级管理人员（特别是中高层）角色错位，跨部门协作不畅
1）职责划分模糊，责任边界不清，存在空白地带，即便是界定清楚了，部门间也会推诿扯皮，不按照要求去做。同事之间缺乏有效的沟通机制，管理层之间本位主义严重，不主动沟通或沟通不畅，各级工作人员之间、特别是向高层传递信息过程中存在信息传递滞后或失真现象，造成公司高层判断或决策失误（经常向高层与上级汇报工作的，会沾到便宜，默默做事的，会受到误解）。
2）在规则执行方面，公司管理团队既是规则的使用者与维护者，又是规则的破坏者。当某个部门需要其它部门配合工作时，会强调规则的重要性，希望其它部门按照规则做事，当需要这个部门配合其它部门时，这个部门又会不遵守规则。
3）例外事项经常发生，而且每当有例外事项发生时，各级管理人员不是想着找寻处理这项事务的规则、按照规则去做事，或者是临时商定规则，优先解决该项事务，而是诿过饰非，或者直接让总经理或上级拍脑袋解决，最终由公司承担了责任。
4）公司没有把体系工作提升到核心战略的重要位置，也没有对体系工作人员作正确的角色定位，管理体系工作在公司各级管理人员心目中地位很低，处于可有可无的地位。公司部分管理层不理解、不支持管理体系工作，对管理体系标准要求的认知处于皮毛或一知半解状态，又自以为是，甚至抵制管理体系的推行。公司高层表面上重视与支持管理体系工作，但当体系工作人员强势执行，触及到某位关键与特殊工作人员（比如公司元老、技术大佬、专业权威、“穿黄马褂”的等等），发生观念与理念冲突时，又会无原则的否定与压制体系工作人员，导致体系工作人员威信与执行力大大降低。

背包客

体系来源于工厂实际运作经验的总结，工厂实际运作时老板在控制，所以体系来源于老板，没毛病。哈哈

qaddx123

baydn

秋秋子

第一点建议改为：1.  管理层认为既要拿证也要体系运行，但是跟他没关系，全部体系工程师自己搞定就行。
横展概括精髓：全部都要做，而且从策划到运行全部要做得好，但是别找我，与我无关，领导负责收集PPT汇报PPT就行。

ysq1007

zuojing3211 发表于 2025-5-31 11:44
我们集团公司，旗下有几家企业，其中一家企业还是作为行业细分专业领域的不错的汽配配套厂家。本人负责集团 ...

总结的很全面

jia09

{:1_180:}

一米林夕

其实感觉每个部门都有自己难以推动的事情，各有各的难处