解决问题的方法汇总

yue8164217

解决问题的方法汇总
通用方法
1. 8D问题解决8步法
简介：原名8 Disciplines，是解决问题的固定步骤。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前也有非FORD供应商或非汽车业合作伙伴将其用于解决品质问题。它也被称为团队导向问题解决方法，提供了一套符合逻辑的问题解决方法，适用于解决各类简单或复杂问题，也适用于制程能力指数低于应有值时有关问题的解决 。
步骤
D1-成立小组 (USE TEAM APPROACH)：成立一个小组成员具备工艺/产品知识，有配给时间并授予权限，同时应具有解决问题和实施纠正措施技术素质的小组，小组必须有一个领导。
D2-描述问题 (Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，解决中长期问题而非眼前问题。
D3-实施及确认暂时性的对策 (Contain the Problem)：对于解决D2的立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
D4-界定和验证根本原因 (Define and Verify Root Cause)：找出问题的根本原因。
D5-选定及确认长期改善行动效果 (Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施。
D6-实施最终的行动方案 (Implement & Validate Permenant Corrective Action)：执行选定的长期对策。
D7-防止问题的再现 (Prevent Recurrence)：采取措施确保问题不会再次发生。
D8-祝贺您的团队 (Recognize Team & Individual Contribution)：对团队进行总结和评定，有选择地保留重要文档，将心得形成文件，了解团队对解决问题的贡献，给予必要的物质、精神奖励。
培训要求：除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图等）进行培训。
2. 解决问题六步法
确定和聚焦问题
陈述现象：客观陈述可观察到的现象，如“今年的销售收入比去年下降了60%”“3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%”，而非主观臆测或推断，然后对摆出的现象初步分析，归并同类问题并分类，按照轻重缓急排序，找出影响全局的关键问题，界定真正的问题，写出解决问题的期望陈述。
聚焦问题工具：可使用头脑风暴法、团体列名法查摆问题，重要与紧急性矩阵对问题排序，帕累托分析进行聚焦，白色思考帽用事实和数字分析、说明、陈述问题。
分析问题找原因
列举原因：列出造成问题可能的原因，剔除不相关原因，找到关键原因组。
明确因果：采集数据，分析关键原因组内各原因之间的逻辑关系，明确因果关系链条，重审剔除掉的原因避免遗漏，确保找到问题的真正原因。
分析工具：采用头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析查找原因，鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考分析原因；运用红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法刨根问底确认问题原因。
制定多种解决方案并筛选
提出方案：针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析根本原因，讨论提出多种解决问题的方案。
筛选方案：设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足的方案，讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案，可考虑选择一个备选方案。
创意工具：使用头脑风暴、团体列名提供解决方案的创意，决策评估表筛选最佳方案；运用绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。
制定行动计划
具体可操作：制定具体、可操作、可跟踪检验的行动计划，确定负责人、执行时间表和跟踪检验的关键节点。
模拟推演：对选定的方案及行动计划进行检视，进行模拟推演，找出潜在问题和风险。
适用思考帽：运用绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度），使用行动计划表、行动计划评估表。
实施计划
分解行动：将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤。
人员参与：使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中。
信息通知：将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等。
明确职责：确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系。
审慎对待：对任何工作都要审慎对待、反复检查，注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法。
评估效果
对照检查：根据计划检查实际实施时间，评估已实现目标，如提高生产率、降低成本、提高质量、安全性等。
检查结果：评估是否产生预期结果，有无不良影响，将新方法标准化，建立控制机制保证持续使用新的标准化方法，如标准工作程序、审计。
培训演示：对其他人就新的标准化方法进行培训，准备工作现场演示，与其他可能遇到类似问题的人沟通心得。
3. 七步成诗法
陈述问题：清晰明确地陈述问题，决策人需知道什么才能决策。
分解问题：使用树图将问题分解成具体的议题，议题之间需相互独立且完全穷尽（MECE原则）。
消除非关键问题：运用漏斗法，判断如果马上要交卷，可消除哪些非关键问题。
制定详细的工作计划：明确各项工作的责任人、工作效率要求、预期成果等。
进行关键分析：运用80 - 20法则，分析假设和分析之间的关系，聚焦关键因素。
综合结果并建立有结构的结论：分析结论意味着什么必然行动。
整理一套有力度的文件：让文件清晰、有力地呈现解决方案。
4. 5why问题解决方法
第一部分 - 把握现状
识别问题：开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题，但尚未掌握详细事实，思考“我知道什么”。
澄清问题：为得到更清楚的理解，询问“实际发生了什么”“应该发生什么”。
分解问题：若必要，将问题分解为小的、独立的元素，思考“关于这个问题我还知道什么”“还有其他子问题吗”。
查找原因要点 (PoC)：聚焦查找问题原因的实际要点，需追溯了解第一手的原因要点，询问“我需要去哪里”“我需要看什么”“谁可能掌握有关问题的信息”。
把握问题的倾向：询问“谁”“哪个”“什么时间”“多少频次”“多大量”等问题，在问“为什么”之前问这些问题很重要。
重复提问：针对一个问题反复提出“为什么”，通常至少问5个“为什么”，以此找出问题的根源。如“为什么设备停机了（为什么1）”“因为保险丝断了（理由1）”“为什么保险丝会断（为什么2）”……逐渐深入挖掘，直到找到问题的根源。
5.解决问题常用的工具
微观工具：调查表、分层图、水平对比法、头脑风暴法、因果图、流程图、树图、控制图、直方图、排列图、散布图、新7工具等。
特定场景工具
力场分析法：由Kurt Lewin首创，把问题看作正负两种力量作用下的平衡状态，通过改变力量来解决问题。
Affinity Diagram类同图：用于整理零散资料，可在脑力激荡之后、鱼骨分析之前使用 。
故障树分析法：60年代美国用于推测“洲际弹道导弹”计划故障原因，采用符号表示因果关系。
Osborn的检核表法：通过一系列如“是否有其他用途”“是否可以借用/模仿”等问题列表进行分析。
属性列举法：例如以设计新式茶壶为例，列举其各种属性进行改进设计。
形态分析法：F. Zwicky于1957年发明，用于机械工程等领域，对问题相关要素进行全面组合分析。
假想构成法：美国麻省理工学院的J. Arnold提出，通过构建假想情况来寻找解决方案 。
Bionics仿生学法：模仿生物的结构、功能等特性来解决问题。
思维理念和技巧
突破思维局限：避免固有的思维模式，跳出常规框架思考问题。例如在传统销售模式陷入困境时，尝试电商等新兴销售渠道。
结合实际：解决方案要符合实际情况和条件，具有可操作性。比如在制定生产计划时，要考虑工厂的设备产能、人员数量等实际情况。
把握事物的规律：深入了解问题相关事物的发展规律，依据规律制定解决方案。例如根据市场的季节性需求规律调整产品的生产和销售策略。
利用发散和收敛思维
扩散性思维罗列方案：采用脑力激荡法等，以扩散性的思维方式尽量罗列可能的解决方案，遵循延迟判断、量变引起质变的基本原则，以及不做优缺点评价、欢迎自由奔放、追求数量、巧妙利用他人设想的基本规则。
收敛思维筛选方案：将大量罗列的方案进行整理筛选，形成可处理的数目。
变阻力为助力：认识到没有绝对的阻力，某些看似是阻力的因素可能转化为助力。比如竞争对手的强大压力可以促使企业提升自身产品质量和竞争力。
其他要点方法
6.PDCA循环
计划（Plan）：确定目标，制定计划，例如找出影响质量的主要因素，收集所有影响因素，整理末端因素，评估其可控性，确认主要原因；用头脑风暴法获得所有可能的解决方法，针对主要原因验证建议的方法，选择最佳备选方法，明确描述解决方法并决定简单验证的可能性。
执行（Do）：实施计划，执行解决方案，界定各项任务的执行者、完成时间、所需资源和预期结果。
检查（Check）：检查实施结果，与计划目标进行对比，找出偏差。
行动（Act）：根据检查结果，采取措施，巩固成果，改正错误，若未达到预期目标，则重新开始PDCA循环。
快速解决问题：针对突发紧急问题，迅速采取行动解决。例如有人在塑胶部摔倒，主管立即清理地面油污；班长反映工作忙希望增加人手，及时评估人手需求情况并进行合理调配。
解决问题的高效法则
删除：使问题简明清晰，去除不必要的干扰因素，提升工作效率。例如精简繁琐的工作流程，去掉不必要的环节。
合并：能够一次解决的问题，不要分几步做，合并同类项。比如将相关的工作任务合并处理，减少重复劳动。
替代：用更合适、更高效的方法、措施或资源替代原有的 。如用新的更先进的设备替代旧设备提高生产效率。
7.分析问题解决问题的流程及注意事项
分析和解决问题流程：问题往往随时随地产生且形式多样，解决问题需要遵循一定方法，通常流程为发现问题、分析问题和解决问题。
发现问题途径：包括运用统计分析（如SPC分析）、检查（来料检查IQC、制程检查PQC、成品检查FQC、出货检查OQC等）、反馈（客户、供应商、设计反馈等）、稽核（过程稽核、产品稽核）等方式。
注意事项：找不到解决方法，往往是因为没有找到真正的问题所在，所以首先要正确找出问题，只有问题被正确提出，才有可能找到真正的原因及解决对策。在解决问题过程中要避免一些失误，如依靠“专家”意见而非事实，在未成熟时直接得出结论，注意力集中于“表面症状”而非根本原因，解决“不可控制”的问题，指责员工而不是寻找系统的问题。
决策评估的思路
建立挑选矩阵图：将各种解决方案的评估因素和指标以矩阵形式呈现，便于量化和比较不同方案的优劣。
进行简便验证：决定并执行针对简便验证方法的验证计划，确认验证结果，为方案的选择提供依据。
设定优先顺序准则：制订准则以便对解决方案进行优先顺序的统计。例如根据方案的成本、效益、实施难度、风险等因素设定权重，计算各方案的综合得分，从而确定优先顺序。
管理层确认：如有必要，同管理层确认所选方法，确保方案符合组织的战略和目标

y7a1n3

lemonkey

TBD16888

谢谢分享

samtang

谢谢分享

flyerchang

谢谢分享

18021072225

youyou123

还不全，A3报告，双归零，CQI-20

tianzs

谢谢分享

YOUNG7318

谢谢分享