本帖最后由 woolfy2025 于 2026-1-12 20:20 编辑
以客户为中心的IPD模式
1 管理背景
自1993年起，华为的研发投入就超过销售额的10%。然而，华为那时的开发模式还是技术驱动型的，重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，往往是先行开发出产品，再向客户推销，虽然销售额连年增长，但是产品毛利率却逐年下降，出现了“增产不增收”的边际效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大，所以最好在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步解决掉。在分析采购业务系统时，华为发现很多问题的根源就出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。1997年， 集成产品开发（integrated product development, IPD）在蓝色巨人IBM身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动。当时，华为的研发费用和周期是业界最佳水平的两倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、后优化、再固化”这种照葫芦画瓢的方式，强推IPD。IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发，从而引起产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型的，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。IPD 实际上是IBM 在五年管理实践的基础上总结出来的方法论。20世纪90年代初期，时任IBM总裁郭士纳推行的这一管理实践让技术雄厚而管理混乱的IBM 重新变得富有成效，完成了IBM从技术驱动型向市场驱动型的转变。1997年年底，任正非参观了IBM后决定在华为开始实施IPD流程管理。1998年年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自行设计的IPD方案欠缺考虑，流程在实际运行中存在诸多不合理之处，最终遭遇失败。1999年年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动，华为成为国内第一家引进和实施IPD的企业，根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段：关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法；发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点；推广阶段是逐步进行的，首先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。最终IPD让华为从技术驱动型转向了顾客驱动型，改变了华为人的价值判断和做事方式，技术人员不再以自我为中心，转而以顾客为中心，技术人员与市场人员一起以团队工作的方式来解决顾客的问题，而华为也因此增加了一个营销工程部门，负责顾客需求在团队之间的分配。经过持续变革，华为逐渐确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念。华为规定每年5%的研发人员去做市场，每年5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供满足其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。
2 模式框架
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品及周期优化法（product and cycle-time excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD 在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。华为的IPD管理体系见图7-1。
（资料来源：第二届中国质量奖获奖组织质量管理经验汇编。）
3 理论基础
1.新产品开发是一项投资决策IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止，还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大限度地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。市场管理关注市场细分、需求分析和机会分析，可以辅助产品线集成组合管理团队做出类似在一个组合中挑选合适的潜在产品包进行投资的选择，并任命一个产品开发团队（product development team, PDT）来完成这项工作，从而帮助IPD在开发产品包时，更加关注市场信息和客户需求。IPD 强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确地评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地做出资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场增长率的关系，然后才能决定如何对众多产品分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业应该组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素，合理安排产品线、产品包与产品的序列包含关系。2.市场驱动的开放式创新早在21世纪初，通信行业的“领路者”阿尔卡特公司就遭遇了严重的市场之困和发展之惑，华为内部由此围绕公司的发展出路展开了一次大讨论，之后形成的公司发展战略的第一条便是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”。就在这一战略确立的前后，华为公司引入IBM公司的管理咨询团队在整个集团开展集成化变革，变革的核心内容就是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，其中包括IPD、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等八个项目。通过集成化变革，大大缩短了研发和市场的距离，又通过“阿米巴”经营模式，使研发、市场、销售、产品开发、项目工程等形成了围绕客户和市场的“项目化”组织。这种围绕客户和市场的资源集成，使“让听得见炮声的人来决策”落到实处，也使公司的研发创新始终指向市场和客户需求。更为重要的是，华为这种创新模式不仅是市场驱动和项目化的，而且执行开放式创新战略，即“瞄准客户需求，依靠开放式创新，用自有知识产权与业界厂商实现知识产权交叉许可，华为实现了‘站在巨人的肩膀上’的发展与成功”。华为的开放式创新，表现为与客户协商合作，开发符合客户特点和需求的产品。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始就把事情做正确。华为根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等问题。在市场人员的积极参与下，真正的产品概念才得以形成。这种框架设计，使每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和产生销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造之后的精华。最贴近客户的组织理解了真正的客户需求之后，应该成为公司的最高领导机构，就像龙头一样不断摆动，内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织，追随龙头的摇摆，来满足客户需求。3.坚持以“小改变”成就大目标的“渐进式”创新方法华为公司虽然赞同创新变革是保持公司竞争力的关键，但不支持盲目创新，不把创新炒得太热，并且认为要把模仿引进和自主创新结合起来，做企业不是做科学研究，追求的是创造商业价值。一方面，在企业技术乃至管理模式提高方面，为了缩小和竞争对手的差距，华为主张“拿来主义”的“请进来”战略，将购买核心专利和自主创新相结合，力图在产品的工程设计、工程实现方面有所突破。另一方面，在支持员工创新方面，华为贯彻“小改进大奖励，大建议只鼓励”的方针。华为一直坚持通过持续改进、不断改良来推进变革创新，而不是盲目变革、多头出击、“组织清洗”这种轰动式的创新。华为的六大制度变革从IPD变革开始，由易到难逐步扩展到事关各层级员工的人力资源管理、财务系统的变革上，最终公司较为平稳地度过了公司集成变革创新的“阵痛期”。华为公司反对员工好高骛远地站在山顶上看未来，只要员工在岗位工作范围内不断有改进和提升，自觉弥补每个缺陷，而不是只提大的建议就能为公司做出重要贡献。4.以客户为中心对组织工作成效做出最终判定的是顾客，组织必须考虑所有产品和服务的特征和性能，以及接近和服务顾客的所有方式，以提高为顾客提供的价值。这种行为可以获取顾客的满意和忠诚，最终带来组织的可持续发展。顾客推动的卓越包含了当前和未来两个部分：了解现在顾客的愿望，预测未来顾客的愿望和市场潜力。顾客对产品和服务的感知决定了他们是维持忠诚还是不断寻求更好的提供商，因此，组织必须注重系统化地倾听顾客声音，并根据顾客的评价迅速采取行动。IPD 使用一种称为“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客户需求、确定产品市场定位。5.协同合作采用跨部门的PDT，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。实行IPD 之后，华为的开发流程发生了很大的变化。华为成立了一个全新的部门，即营销工程部。以前华为负责开发项目的负责人全部是由技术人员担任的；现在则强调PDT 的负责人一定要有市场经验。以前华为的中央研究部全权负责开发，市场部门负责销售，中央研究部做什么，市场部门就得卖什么；现在产品做成什么样不完全由研发人员决定，很多人都得参与，而这些人在以前都是和开发根本不搭界的人。
4 典型做法
1.建立客户价值导向的集成协同价值链为什么中国优秀的公司难以比肩全球知名公司？为什么许多公司的研发和专利难以实现商业价值？华为公司从它和世界优秀的公司，如IBM、摩托罗拉、爱立信、朗讯、思科等公司的比较中找到了答案：资源运行效率低且浪费大、组织官僚化造成信息阻滞和执行不畅、研发生产“听不见市场的‘炮声’”，导致企业的经营要素不能“和谐同步”，企业的经营与市场变化不能协调同步。这种“失和”在企业经过一个高速发展期之后必然显现出来，成为企业成长的“瓶颈”。1998年，华为从业务领域开始引入IBM公司咨询团队，启动了大规模的“集成化改造”，“削足适履”以换来系统的和谐运行。坚持围绕客户建立整合的流程价值链，使参与研发、中试、产品设计、生产、营销和工程方案的所有人员都始终围绕为客户创造价值的宗旨展开工作，他们不再是公司组织各个相互分割的“职能或业务部门”，而是一个流程团队，为实现项目和产品的商业价值进行“和而不同”的合作。如果某个客户订单或产品价值得以实现，服务于这一运营价值链的各个流程都将从中获利；反之，如果订单损失或产品销售不利，则每个流程也要承担相应的经营责任。集成化的流程管理大大降低了“科层”“人治”给公司运营管理带来的“机会损失”和资源内耗，所有资源能够“聚合”一致地对接市场变化、客户需求和市场竞争，所有经营资源倾听市场呼声，听命于流程规范，这为华为实现国际化并建立全球管理体系奠定了基础。
2.跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。在IPD 中有两类跨部门团队：一是集成组合管理团队（integrated portfolio management team, IPMT），属于高层管理决策层; 二是产品开发团队（product development team,PDT），属于项目执行层。IPMT 和PDT 都是由跨职能部门的人组成的，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察它们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT 是具体的产品开发团队，其工作是制订具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个典型的虚拟组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
3.结构化流程IPD产品开发流程一般被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作，才能由一个决策点进入下一个决策点。典型的产品开发流程阶段描述如下：在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。PDT了解未来市场、收集信息、制订业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面的信息。所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。完成详细业务计划以后，PDT将该计划提交给IPMT 评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。在产品开发全过程中，就每个活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。
4.项目管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标，即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制订详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及许多不同的紧密相连的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中，它们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中始终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
5.异步开发异步开发模式的基本思想是将产品开发从纵向上分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。并行工程就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。采用共用构建模块（common building block, CBB）可以提高产品开发的效率。通常，在产品开发过程中，上层技术或系统通常依赖于下层的技术，开发层次之间的工作具有相互依赖性。如果一个层次的工作延迟了，将会造成整体时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。为了实现异步开发，建立可重复使用的CBB是非常重要的。CBB指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，因此，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增加，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑会使产品的质量、进度和成本得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
6.基于流程来抓质量2000年的华为，将目标锁定在IBM上，要向IBM这家当时全球最大的IT 企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发（IPD） 流程和集成供应链（ISC）体系。那时，印度软件企业开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将软件能力成熟度模型（CMM）引入华为。IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD 和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。华为于2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO 亲任CSQC 的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”
5 管理成果
华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供物美价廉的产品。华为通过实施IPD，逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。华为摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。华为把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的关系都不会改变。营销活动就如龙头，不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的关系都不变，所以使管理变得简单、成本低。
6 推广价值
1.打破了传统以部门为管理结构的管理模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式实施IPD 之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任的，现在则强调PDT的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央研究部做什么，市场部门就得卖什么。现在却不一样了，产品做成什么样不完全由研发人员决定，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。
2.企业自主创新发展的四个阶段企业自主创新发展一般需要经历四个阶段：一是引进消化成熟技术；二是少部分应用类创新，并通过快速的市场拓展积累实力；三是形成自主创新体系，在国际标准化组织中逐步提高话语权，与国际企业实现专利共享和相互授权；四是关键核心技术自主创新，成为行业创新的主导力量。
3.“先僵化、后优化、再固化”的体系推行模式引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，持续地推行管理变革。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。在华为很多方面不是在创新，而是在规范，这就是向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习的过程中，要抛弃喜欢幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
4.其他行业的借鉴意义中国企业在产品研发管理方面存在很多误区，最典型的问题集中在：在开发过程中缺乏业务决策评审；职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作；没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品；项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从 1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
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发表于 2026-1-12 20:17:38
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