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陈明君:研发质量管理浅谈

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发表于 2017-9-29 13:44:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
产品和技术的研发是企业经营之根本,也是企业所有创新活动的起点,其输出工作成果的质量优劣,一方面会直接影响到后续工作是否能顺利展开,另一方面,也极大程度上决定了客户对产品的满意度;因此,在高度协作与分工化的研发组织背景下,研发质量管理的专业化建设与推进,是可以强有力的支撑和助推公司面向客户负责的创新及研发落地

通过如下图一到图三,可以看到基于IPD框架下的产品开发模型图,目前广泛应用于网络通信、仪器仪表、计算机、家用电器等类型企业,各家采纳工具也许各有差异、繁简不一,但总体思路和方向是一致的。

IPD整体框架.JPG

IPD整体框架.JPG

研发项目从立项到上市的过程模型.JPG

研发项目从立项到上市的过程模型.JPG

分层分级的评审.JPG

分层分级的评审.JPG


通过上图,可以看到新产品或新技术的研发工作并非高深莫测,是可以被清晰的结构化、流程化、商业化,并且是在研发、产品、市场、财务、质量、采购、生产等多方代表形成的生态组织下作用向前。

目标和冲突

研发质量管理者作为公司质量组织的一个前端模块,功能和作用非常重要,依照80/20法则,其成果的好坏可占比公司总体质量目标达成率的80%。在瞄准业界最佳、倾听和理解客户需求的目标上,研发质量管理者拥有绝对的权威,后续的供应链质量管理、制造质量管理、工程项目质量管理、客户质量管理、运维质量管理都将作为跟随者落实目标的进一步的分解、度量、补丁、落地

研发质量目标的分解与确立:基于组织能力、业务目标、研发产品的客户期望,制定当前产品或项目要达到的质量预期目标,目标的制定应符合SMART原则

递进式创新和研发”与“颠覆式创新和研发”是两种截然不同的研发文化,这两种形式在企业中可能循环往复,或者独立并存。前者强调产品与技术的可复制性、可继承性、稳定性,合作者之间偏向有序的态度; 后者强调产品与技术的可创生性、可延展性、可行性,合作者之间偏向开放的态度;这两者对人和管理以及知识与技能的要求不尽相同,研发质量管理人员作为支持研发和创新落地的协作者,需要认清阶段和团队需要,明确目标,允许内部组织更多的灵活性与多样性。

在IOT物联网企业里,CT和IT两种路线相互冲撞与共生,CT指的是以网通企业为代表的智能硬件开发,IT指的是以平台化软件为代表的互联网应用开发。前者强调的是高可靠性与稳定性交付、重产品轻运营,后者强调的是快速更新、试错迭代、轻产品重运营;在异步开发过程中,如何组织和权衡CT、IT、AI、Big Data。。。之间的关系和冲突,最终能顺利联调达成预期目标,并可持续迭代;这对新趋势下的企业研发组织和质量管理者同样面临挑战,在确立质量目标和行动计划时,保持多维度的适应、演进,以及知识边际的高度可扩展性是应对的基本法则。
行动

研发质量管理工作的组织和推进,可以从多个维度上,基于组织形态和阶段逐步释放颗粒度,并保持适度的灵活性、自主性。

在了解当前企业产品研发的基本活动后,建立与之相适应的研发质量管理体系,质量从策划→控制→评估→改进是基本法则,通过知识管理、测试管理、流程管理、质量评审、度量考核等不断的构建和细致推进,通过如下图四可以看清大概:

研发质量管理体系.JPG

研发质量管理体系.JPG


通常,研发质量管理团队的内部组织和人力设置分为:HQA(面向硬件开发)、SQA(面向软件开发)、TQA(面向产品测试),其主要承担职责如下:

  • 总体负责研发领域的质量管理和流程的执行监控,并对最终开发成果的交付,行使质量投票权。
  • 在概念和计划阶段,制定和优化产品质量计划,包含产品质量目标,以及为目标达成所必须的相关策略与质量控制活动等。
  • 推行评审和审计等质量控制方法,验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准,提高产品质量。
  • 通过需求的充分分析,制定测试计划与测试用例设计,经评审通过后,对研发提交成果进行测试、分析、反馈、回归,确保各项预期指标得到实现和满足;即便在产品发布上线后,测试仍然可以继续完善测试场景和用例细化,并持续执行测试,测试Bug需要及时反馈产品经理和研发部门进行风险评估和持续改善,平台软件可以快速部署更新,嵌入式软件可以在征得客户许可情况下进行远程升级,硬件设备则应从慎重考虑是否有召回改造之必要?
  • 通过度量对产品质量相关数据收集、分析、反馈,以获取信心,明确改进方向。
  • 通过开发流程/规范/标准的推行,以及对产品开发过程的不断总结和优化,使开发过程得到持续不断的改进。

在行使职责和义务的过程中,需要秉持的思想和注意事项有:

  • 建立和保持对研发产品与技术的兴趣、热情,并可以试图成为产品的玩家或发烧友,做一个“有感”的QA,无感的情况下,很难有效觉察和走进客户的真实需求。
  • 需求在输入和转化中,要有明确的需求分层(大小之分)、分类(基于场景建立的产品包)、分责(分层分责追踪),并将需求接入IT支撑的端到端跟踪平台。
  • 在需要流程裁剪时,应识别本产品研发过程对于产品开发标准流程及各支撑流程的偏差,并分析裁剪后对项目进度、成本、质量的影响。
  • 在制定计划或问题处理过程中,应坚持公司核心价值与质量原则,要有质量风险和成本意识,并妥善的协调和解决好质量、进度、成本之间的矛盾。
  • 版本控制策略必须纳入公司基本的产品开发流程,并且在开发中妥善执行,做到可追溯、可分析、可回退、可检视。
  • 通过例会、阶段会议、产品质量度量分析、交付件审计、技术评审(TR)等,监控质量计划的执行情况以及质量目标的达成情况。
  • 研发管理信息化、可视化推进有助于质量水平的提升及管控,内容模块应包括:需求管理、评审管理、绩效管理、知识库、缺陷管理、问题管理、研发流程管理、变更管理、版本管理、物料选型与认证库、产品研发管理、研发项目进度管理等。
  • 一个没有测试能力的质量是被阉割的QA,仅限于流程和体系的评审,无法真实对接用户需求、树立权威、把控产品质量。
  • 在知识型跨部门合作团队中,教练能力是帮助浸染和影响研发项目组所有成员,提供工作质量意识和方法,确保产品质量的有效工具,所有质量人员应该学习和掌握这点。
  • 作为前端模块,要树立内外客户意识:面向内部用户(销售人、生产者、运营者等)、外部用户(采购客户与最终使用者)。
  • 通过物联网技术对产品进行研发技术升级,以产品为桥接,提升企业与客户(集采客户、最终用户)之间的数据感知与交互能力,实现端到端的垂直服务能力(服务需求的提前感知&易交付&免维护);通过产品质量信息管道的实时化、数字化嵌入,进一步牵引产品快速、精准迭代。


企业发展形态

企业发展形态


上图将企业形态发展大致分为四类,他们既有相互交替变化,也有依序变化关系,其中传统企业并不是按照行业来区分,而是指那些固守在既有的产品和市场竞争格局中吃老本,对产品和经营模式的创新严重缺乏动力;成熟企业指的是那些在企业治理、产品与技术创新、经营模式创新上卓有成效且坚持不懈,同时还具备可持续盈利能力的优秀企业;在此四个形态的企业中,研发质量管理在创业创新型与成熟型企业中,具有更大施展空间,比较容易获得认同,再作比较,在成熟企业中,研发质量管理的价值更大,功能也最完善,合作和学习的收益势必更多。

如何支持企业高效的研发创新,聚焦用户痛点和极致思维,不成为阻碍或拖累公司创新活动的绊脚石;研发质量管理者应始终保持知识的快速迭代和跨界学习能力,并践行于实际工作和生活,重构成新的专业能力,服务企业和团队。

质量在准确理解用户真实需求和痛点时,还要敢于做超级用户(保持高度的觉察力,并把用户需求推向极致),乔布斯就是这样抓住了用户的心,而不是他的“粗暴产品观”和“佯装高冷”,所以许多企业在模仿乔布斯的产品大神,最终不得其果。   

陈明君《制造质量管理浅谈》
http://www.pinzhi.org/forum.php?mod=viewthread&tid=4032

陈明君《体系质量管理浅谈》
http://www.pinzhi.org/forum.php?mod=viewthread&tid=4036

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很不错的文章,比较全面阐述研发质量的工作开展思路。做质量不容易,能让更多的人了解我们工作的价值和意义非常重要。加油吧!质量人。
品质人的反思 ...

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学习学习~感谢分享

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非常不错,有原文吗?

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QFD APQP DOE就够了

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流弊啊 可以写书了

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