问题出在哪？不是“事不对”，是“做事的方式不对”

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      一家年产值两亿的工厂，质量水平一直上不去，客诉多，返工多，一次合格率80%不到，管理层的直觉是加强品管。
  于是：进行了全员质量誓师大会；成立了品质突击小组；加倍质量惩罚力度；
  结果：品管卡的严，生产三天两头停线.生产部门怨声载道，研发部门隔岸观火，一个月下来，品质没见提升，订单交期不断延误，客户投诉反而多了两条.
  做了‘正确的事’，结果更糟了。问题出在哪里？不是‘事不对’，是‘做事的方式不对’.

  那一个有意思的现象：
  研发部：图纸经常变更，工艺参数“大概齐”，全靠生产现场“自己想办法”
  生产部：老师傅凭经验操作，能干活就行，但说不清楚怎么干的
  品管部：人手最少，话语权最弱，基本只有检验能力，没法把品质管起来表面上看是“质量不足”，实质上是“技术水平不足”。
  生产在凭经验“补位”，研发在靠现场“擦屁股”，品管在最末端“背锅”。这种情况下，单纯加强品管——做“正确的事”——等于在一条坑坑洼洼的路上，给最后一辆车装上最亮的刹车灯。它能照亮问题，但解决不了路况。做事的方式错了。 你没有先诊断“病根”在哪，就直接按“标准答案”下药了。

      外部老师调整思路：
第一步：承认现实，放弃“全面开花”。         不搞轰轰烈烈的质量月，不增加品管的一票否决权，不设定一步到位的质量目标。
第二步：找到杠杆点，先推倒第一块骨牌。   诊断结论：问题的根源是“研发弱→生产补→品管背锅”的死循环。破局点：提升生产技术水平，先让操作稳定下来。

• 生产部聚焦：关键岗位人员训练，追求操作一致性
• 研发部同步：优化工艺标准，减少“靠经验猜”的环节
• 品管部转型：从“卡”转向“反馈”，把发现的问题及时回流到研发和生产
  

第三步：用“小胜利”积累势能。
第一个月，只选一个反复出问题的关键工序。生产部把操作手法拍成视频、拆成标准步骤；研发部根据现场反馈优化了3处工艺参数；品管部每天把质量数据汇总，反馈给两边。一个月后，这个工序的不良率从12%降到5%。不是做了很多事，是把一件事做对了。
半年后，这家工厂发生了根本性变化生产总监说了一句话，“我们上过培训，也知道质量是‘做’出来的，但是具体怎么实现的不知道——原来，大家知道怎么做才行。
”以上为转载信息，供大家学习分享。

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请叫我闪电

小企业都这样，然后生产质量天天吵架