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如何构建企业管理体系?看看吧!

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企业管理体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚,是普遍规律的应用,属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。

管理是一个系统工程,管理的效果也是各个方面统筹施策、共同发力的结果,决不是取决于一城一池的得失。

有这样一个例子,司令在检查岗哨执勤时,发现有哨兵在岗哨上睡着了,司令没有对士兵进行处罚,而是让哨兵回去休息,而自己代替哨兵去执勤。后汉军官们看到,纷纷跑步前来,要求替换司令站岗,并作自我批评。

司令为什么这样做呢,司令完全可以对睡觉的士兵进行处罚,但这只是解决单个问题。而司令让哨兵回去休息,是因为哨兵没有履行自己的职责,司令是从整个体系来看待问题,首先自己作为最高长官负有领导责任,有哨兵以上的各级军官负有管理责任,只有分清责任,对照检查是否尽到责任,从每一个环节深入查找原因,这样才能有效避免同类事件的重复发生。

构建管理体系同样是一个系统工程,需要解决谁来干、怎么干、干成什么样三个问题:
一是谁来干,就是建立组织体系,层层压实责任,分清谁具体执行\谁来检查评估;
二是怎么干,就是建立制度体系,明确管理流程,明确干事的规则和路径;
三是干成什么样,就是要建立标准体系,明确要干成什么样标准算合格,清晰界定要达到的结果。

1
如何构建管理体系?

企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段:
  • 建立初期,“救火”,出现什么问题解决什么问题;
  • 发展中,“规范化”,完善与管理相关的各种制度,并培训实施;
  • 发展高阶,“理性化”,企业已能按照既有制度及流程自行运作;
  • 发展成熟阶段,“文化化”,企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中,并为公司的长期战略共同努力。
  • 发展自由阶段,“人性化”,企业超越理性的约束,更加注重“人性化”的管理。


以上各个阶段所经历的时间可长可短,但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度,企业运作无所依据,那么后面的“企业文化”与“人性化管理”就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话“没有管理的管理就是最好的管理”,认为企业不需要严密的管理,或者说领导者的个人处理问题能力比“管理”更重要,这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是:企业的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度,在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后,不再需要强调管理,而企业自能按照既定体系良好运作。

所以说,为了企业的稳步发展,建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。

企业管理体系构建可以分为三个步骤::

第一,梳理价值创造活动,完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之,所有的价值创造活动以及相关流程,都包含战略思想和“端对端”理念。

第二,依据流程体系设计组织架构,安排组织分工,实现活动(流程)与组织单元(职位及机构)的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则;同时在方法上注重自下而上,即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元,再向上合拢为大的组织单元。

第三,在流程活动组织化的基础上,设计组织运行(协同)的机制(即责任权力关系和结构)。根据互联网时代的组织演变,我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中,意味着市场和组织两者边界的消失。

上述三个步骤,体现了以客户价值为导向,以经营活动为出发点,流程、组织、协同这三个变量的组合,构成了企业管理体系的POC模型。
2
如何做好工作流程的优化

流程分解

在一级流程的基础上,我们可以进行流程的多层次细分,从而形成庞大复杂的流程体系(图6-1)。如果将该图左转90°,就是一棵从根部生长出众多枝叶的大树。


上图只分解到四级流程。实际上还可以分解到五级、六级……。每一次分解,都是操作过程以及方法的细化。也就是说,上一级流程是下一级流程的任务定义,下一层级流程是上一层级流程的操作方案。

图1所示的是串联型流程。其实,企业现实的价值创造活动,既有串联型的,也有并联型的,还有串联、并联混合型的(图2)。因此,我们需从实际情况出发,描绘出合理、可行的流程图画。


为完成某一任务多流程并行时,同时最长的流程可以称为关键路线。

比如,某公司准备年末开一场盛大的年会,节目排练、场地(包括舞美音响)准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作(流程)需分头运作最终整合。其中,节目排练活动耗时最长,则为关键路线(路径)或关键流程。正是由于各项流程所需时间不同,因此将它们并联时,起始时间是不同的。

正由于流程是并联的,部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例,当某项工作(流程)准备到一定程度时,会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集:它既属于节目排练流程,也属于场地准备流程。好比,郑州站既是京广线上的火车站,也是陇海线上的火车站。
流程优化

流程分解,意味着自上而下的流程梳理、优化;有时还会涉及流程再造。

第一,深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。设计流程时,不能遗漏、忽略重要流程,体现“做正确的事”的原则。

以“战略制定和战略执行”流程为例,初始的环节是“战略分析”,其后的环节是“战略思想”;再往后是“战略规划”、“战略分解”……不能越过“战略思想”,直接把“战略分析”和“战略规划”对接起来——而这正是不少企业在制定战略时,编写了一堆无思想、无逻辑的所谓规划的原因。“战略思想”和“战略规划”是对称的,处于同一层次,不能将“战略思想”连接到“战略规划”下面的子流程如“产能布局”上去。

第二,以战略为导向。流程体系需体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中,成为某一层级流程的组成部分;或者成为某项流程中的细分子流程。例如,某企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造,那就需在产品企划、产品设计开发等流程中安排吸取顾客意见、与顾客互动的环节或子流程。

再例如,某企业价值流中营销/销售的关键任务之一是零售终端建设,那么在营销/销售流程体系中必须设立这一主题流程,并细分为零售终端规划、零售终端拓展(俗称开店)、零售终端装饰、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购人员行为训练等子流程——它们就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着将战略任务和举措流程化。只有这样,战略才真正落到实处。

第三,以闭环为流程的普遍形态。任何流程化,不管大与小,不管高与低,不管粗与细,都需有明确的目标、目的和指向;都需具有顾客(包括内部顾客)意识,体现“从顾客中来,到顾客中去”的理念;都需形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。闭环意味着目标导向和结果导向,也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环,都是在前次循环的基础上的改进或迭代。

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相当精彩 谢谢分享  相当不错的文章

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图6-1发了看一下呢!!

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图6-1没有啊

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